Vision, Strategie & Führung

Visionen

Warum etwas verändern, wenn das Bewährte funktioniert – vielleicht nicht optimal, aber bis jetzt ist ja alles mehr oder minder gut gelaufen. Außerdem ist jede Veränderung mit unkalkulierbaren Risiken verbunden – wer kann schon in die Zukunft schauen?

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, und eine Vision, etwas fundamental Neues, ist für die meisten erst einmal nichts weiter als eine Spinnerei.

Schaut man sich den Vorgang des Spinnens im Detail an, ist dieser Vergleich auch nicht abwegig: Beim Verspinnen entsteht aus losen Fasern durch gleichzeitiges Verdrehen und Auseinanderziehen ein Faden.
Die Fertigkeit der spinnenden Person besteht darin, soviele Fasern aus dem Faservorrat freizugeben, wie für die Dicke des gewünschten Fadens erforderlich ist und so viel Drall in den Faden zu leiten, wie für dessen gewünschte Festigkeit nötig ist.

Es gibt Momente, da zeigt sich eine Vision klar in Gedanken. Sobald wir aber versuchen sie zu fassen, verflüchtigt sie sich. Die losen Gedanken wurden Geist, haben jedoch keine Stabilität entwickelt. Es bleibt eine Spinnerei.
Die Vision kommt nicht auf den Boden und wird nicht materiell. Ihr fehlt der Drall bzw. wie man heutzutage sagt, sie hat keinen „spin“ und kein „agenda setting“.

In diesem Fall liegt es häufig nicht einmal an der ursprünglichen Vision sondern am Zensor im Kopf, einer gnadenlosen Vernunft, die in der Lage ist, jede noch so gute Idee mit dem Verweis auf Sachzwänge und Realitätsbezug bis zur Unkenntlichkeit zu zermalmen. Die allermeisten Visionen scheitern nicht an ihren Inhalten, sondern am Vertrauen in die Vision und an der Integrität bei der Umsetzung.

Eine Vision hingegen, die ohne jedes Wenn und Aber getragen ist von Vertrauen in den Prozess und die von ihr betroffen Menschen wird zumindest eine Saat in den Boden einbringen.

Der Prozess der Kristallisation

Ich vergleiche eine Vision mit einem Kristallisationskeim: Unter andauerndem Rühren lässt sich in einem Glas lauwarmen Wassers, ohne dass es kristallisiert, sehr viel Salz auflösen. Lasse ich die Lösung ruhen und ist die kritische Menge der Sättigung überschritten, reicht ein Salzkristall, um die gesamte Lösung im Glas erstarren zu lassen.

Für dieses Experiment braucht es Geduld und eine ordentliche Menge kristallines Salz. Mit gewöhnlichem Haushaltssalz funktioniert das nicht – es hat durch den Prozess des Mahlens seine kristalline Struktur verloren und hat damit weitgehend seine molekularen Bindungseigenschaften eingebüßt.

Eine Vision, die nicht zermahlen wurde, strahlt wie ein Kristall, wird mit ihrer Umgebung in Resonanz treten, und es kann zu einem Austausch von Energie kommen. Nichts anderes ist der chemische Prozess der Kristallisation: Eine natürliche Struktur, die sich am Kristallgitter des in die Lösung geworfenen Kristalls orientiert.

Welche Visionen sind so rein, dass sie diesen Prozess auslösen?

Selbstsüchtige Ideen sind es mit Sicherheit nicht. Hier fehlen Integrität, Wahrheit und Klarheit.

Ist eine Vision jedoch von Werten getragen, und spiegeln diese die innere Haltung, kann sie eine gute Grundlage für eine Strategie sein.

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Strategie

Nicht jede Idee oder Vision eignet sich für eine Strategie – vor allem nicht diejenige, die nur einem Zeitgeist folgt, mal alles ganz anders machen will oder sogenannte „best practice“ ist.

Hühner legen nun mal keine Apfeltörtchen und auch keine goldenen Eier – auch wenn das im letzten Strategieseminar anders gelehrt wurde und hunderte Berater der „Big Five“ es von den Dächern pfeifen.

Der Mensch bleibt ein Mensch.

Er hat Träume und Sehnsüchte, und genau diese gilt es bei der Überführung einer Vision in eine Strategie zu wecken. Menschen wollen mitgenommen und begeistert werden, und das geht weit über die Vergütung von Lohnarbeit hinaus.

Die Entwicklung einer Strategie ist die beste Möglichkeit, die Vision auf ihre Sinnhaftigkeit und Umsetzbarkeit zu überprüfen.

Verstehen alle Beteiligten die Vision? Wollen sie ihr folgen?

Bottom-up

Eine Strategieentwicklung ist immer ein bottom-up Prozess. Er sollte basisdemokratisch, nach klaren Regeln, offen und ohne „hidden agenda“ ablaufen.

Authentisches „bottom up“ bedeutet in diesem Fall, dass Mitarbeiter jeder Hierachiestufe aus jedem betroffenen Bereich in den Entwicklungsprozess eingebunden sind. Das können bei Finanzprozessen die Mitarbeiter an der Werkbank und bei Softwareeinführungen das Reinigungspersonal sein.

Hier kommen die ersten Einwände: Die meisten Topmanager halten untere Hierachiestufen für unwissend und nehmen oftmals an, diese Mitarbeitenden verstünden keine komplexen Prozesse, wirtschaftliche Notwendigkeiten und die notwendigen üblen Mauscheleien. Dazu kommt in den meisten Unternehmen eine Angst vor einer Palastrevolution – nur die kommt ohnehin, auch wenn der Veränderungsprozess in portionsgerechten Scheiben serviert wird.

Ich kann also überheblich von oben durchsteuern, mich wegducken oder aber anerkennen, dass jeder Mitarbeiter, seinen Bereich und seine Abläufe besser kennt, als ich sie jemals verstehen werde. Und ja, das betrifft auch den im Stücklohn und im Akkord Arbeitenden, den Empfang und den Hausmeister.

Akzeptiere ich mein Nichtwissen, gehe ich damit den ersten Schritt auf die Menschen zu und lade sie ein, ihren Anteil und ihre eigene Vision in die Strategie einzubringen.

All das erfordert keinen besonderen Aufwand, es verlangt allerdings den Mut, mich von Macht und Eitelkeit zu verabschieden und mit allen Beteiligten auf Augenhöhe zu verkehren.

Nur so werde ich das „eierlegende“ Potential aller erkennen und kann es, wenn ich geschickt bin, in den Veränderungsprozess einfließen lassen.

Change

Ein chinesisches Sprichwort sagt: „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“

Wo Mauern stehen, weht kein Wind, und jede Windmühle wird zwecklos. Mauern später einzureißen kostet mehr Energie als offene Gespräche und bottom-up-Workshops. Im Vorfeld die Sinnlosigkeit von Mauern gegen den „wind of change“ zu erklären, ist zwar zeitaufwendig aber verhindert in vielen Fällen das programmierte Scheitern. Er wird in letzter Konsequenz ohnehin durch jede Ritze pfeifen.

Beim bottom-up-Ansatz geht es also nicht darum, eine Veränderung, zu blockieren oder zu verbiegen. Es geht darum, diese möglichst effizient und unter Mitnahme aller Mitarbeiter konstruktiv umzusetzen. Trends und Beratersprache verlieren spätestens hier ihre Kraft – die Spreu vom Weizen trennt sich. Menschen haben ein gutes Gespür für eitle Ideen oder tatsächlichen Fortschritt und Zukunftssicherung.

So wie Menschen sich die Erfüllung ihrer Sehnsüchte und Träume herbeisehnen, fürchten sie Veränderungen. Eine erfolgreiche Strategieentwicklung berücksichtigt dieses Paradox, aber weder knickt sie ein, noch benutzt sie den Knüppel der Autorität. Sie lässt sich Zeit und reagiert einfühlend aber klar auf alle Vorbehalte und Einwände, und sie hat immer im Hinterkopf, dass das Ganze größer ist als die Summe ihrer Teile.

Top-down

Stimmt die Vision und ist die Strategie entwickelt, sollte sie von allen getragen werden und muss schon allein der Glaubwürdigkeit halber top-down umgesetzt werden, gegebenenfalls auch gegen verbleibende Widerstände.

Anpassungen gibt es immer, aber bereits der Gedanke, das gesamte Paket zu einem späteren Zeitpunkt wieder aufzuschnüren, verurteilt die Strategie zum Scheitern.

Von Marc Twain stammt der Satz: „Ich kann Dir keine Erfolgsformel liefern, aber ich kann Dir eine Formel für den sicheren Misserfolg geben: Versuche es allen recht zu machen.“

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Führung

Die meisten Führungskonzepte basieren auf „Fördern und Fordern“, „Leadership-Coaching“ oder „Grow or Go“. Sie appellieren an urtümliche Reflexe, niedere Triebe und folgen dem Dschungelgesetz „Fressen oder gefressen werden“. Wenn Du nicht schnell genug lernst, dass Du in einer egoistischen vom Raubtierkapitalismus getriebenen Gesellschaft lebst, bist Du ein armer Tropf und wirst aussortiert. Du magst ein freundlicher umgänglicher Mensch sein und Werte haben, aber wenn es in Dir nicht diesen Anteil von „schneller, besser, größer, weiter“ gibt, wenn Dir Gier und Narzissmus abhandengekommen sind, dann wird das nichts mit der Effizienzsteigerung und Verbesserung der Rendite.

Das ist herkömmliches Denken und unabhängig von Trainings in Achtsamkeit, gewaltfreier Kommunikation und Deeskalationstechniken bestimmt es in der Regel doch unsere Führungskultur.

Mit tatsächlicher Effizienz, Motivation und Klarheit hat dies nichts zu tun. Dass es dennoch funktioniert, liegt an der ökonomischen Theorie, die sich seit Marx Zeiten nicht verändert hat und die in Kombination mit Behaviorismus, der Lehre von der Konditionierung, in unsicheren Zeiten, ihr Potential aus Zuckerbrot und Peitsche perfekt entfaltet.

All das ist aber nichts anderes als ein Spiel mit der Angst der Mitarbeiter und hat mit echter Führung und Charisma nichts zu tun.

Eine kleine Geschichte von Charisma, Qualität und Vortrefflichkeit

Um zu verstehen, warum wir den Zugang zu charismatischer Führung verloren haben, lohnt ein Ausflug zu den Wurzeln unserer westlichen Kultur und wie dort über Jahrtausende die ursprüngliche Qualität und allem innewohnende Vortrefflichkeit von vermeintlicher Vernunft und politischer Philosophie zuerst verdrängt und dann vergessen wurde.

Gehen wir daher rückwärts und fangen beim letzten Dolchstoß auf die Qualität an.

Verführung und Redekunst

Es war Aristoteles, der die Kunst der Sprache, die Rhetorik entwickelte. Ich möchte Aristoteles nichts unterstellen, aber aus der „Kunst der Sprache“ als Wettstreit wurde in unserer Zeit die Macht der Sprache. Eine Sprache, die nicht nur mit Worten gesprochen wird, sondern auch in Präsentationen, Prozessbeschreibungen, Führungs‐Coachings und vielem mehr daherkommt. Sprache, ursprünglich der Verständigung und Wahrheitsfindung dienend, ist zu einer Technik der Manipulation, des Spiels mit den Reflexen und der Neuro‐Führung verkommen. Und es funktioniert.

Ich mache in diesem Text nichts anderes: Ich führe und verführe über Metaphern und Bilder. Ich erzeuge das Narrativ einer guten versus einer schlechten Führung.

Das ist natürlich Bull‐Shit. Es gibt so wenig gute, wie es schlechte Führung. Es gibt Führungstechniken und eine Haltung. Habe ich nicht die entsprechende innere Haltung, wird Führung nicht funktionieren, unabhängig aller rhetorischen Fähigkeiten. Habe ich hingegen eine vertrauenswürdige und integre Haltung, werde ich weder Techniken noch Worte benötigen.

Die Suche nach „der“ Wahrheit

Vor der Zeit des Aristoteles bestimmte hautsächlich Platon die griechische Philosophie. Bei ihm hatte Sprache, auch wenn er manipulativ fragte, einen Zweck: Sie diente der Suche nach „der“ Wahrheit, von der Platons Held Sokrates glaubte, sie durch geschickten Disput herauszufinden. Es wurde eine These aufgestellt, dann wurden die Gegenargumente untersucht und heraus kam in ausschweifenden Dialogen eine Synthese. Ein platonischer Dialog ist daher nichts anderes als ein sprach‐ und erkenntnisorientierter Mediationsprozess unterschiedlicher Wahrheiten. Allerdings, und das macht dieses Vorgehen fraglich, immer unter der Voraussetzung, dass sich in der Synthese die eine „unbedingte“ Wahrheit findet.

Es gibt jedoch einen Dialog Platons, der über die Synthese hinauswächst: Es ist der Phaidros (übersetzt: Wolf). Dieser Dialog findet die Antworten nicht in einer wie auch immer gearteten Wahrheit im Außen, sondern verweist auf den inneren Kompass. Der Dialog schließt mit den Worten: „Aber Phaidros, müssen wir denn andere fragen, was richtig oder falsch ist?“

In diesem Text Platons ist erkennbar, dass Platon und die Schule der Sokratiker einen wie auch immer gearteten inneren Kompass kennen. Er ist noch nicht ganz verloren; sie müssen ihn suchen. Er gehört nicht mehr zum Alltag, obwohl die Jahrhunderte vor Platon und alle Dichtung und Mythen dieser Zeit von genau diesem inneren Kompass geprägt sind.

Vortrefflichkeit und kollektives Glück

Vor Platon und seinem Held Sokrates wird die griechische Philosophie durch die Vorsokratiker bestimmt. Aus ihrer Zeit stammen die Geschichten Homers, also auch die Odyssee des Odysseus.

Das gesamte „moralische“ Denken, der Kompass der Vorsokratiker, kreist dabei um zwei heute vergessene Begriffe:

Da ist einmal der Begriff der „Eudaimonie“, was so viel bedeutet wie Glück oder Glückseligkeit. Dieses Glück ist allerdings nie im Außen zu finden, sondern nur nach einer beschwerlichen Suche in einem selbst. Ist es dann gefunden, führt dieses Glück nach den Ideen der Vorsokratiker zu Gelassenheit und Gemütsruhe, die dem Außen dienen, uneigennützig geben und sich verschenken kann, was wiederum Glückseligkeit erzeugen soll.

Der andere Begriff befasst sich mit dem Weg zur „Eudaimonie“ und heißt „arete“, was grob übersetzt Vortrefflichkeit bedeutet. Vortrefflichkeit, beschreibt nicht spezielle Handlungen oder Heldentum. Vortrefflichkeit im Sinne der Vorsokratiker beschreibt eine Haltung sich selbst und der Welt gegenüber. Es ist ein Suchen und kreatives Spielen mit Abenteuern in der Innenwelt (symbolisiert durch die Götter) und der Außenwelt, in welcher sich die Erfahrung der eigenen Entwicklung als gewitzte Verwegenheit manifestiert. Die Odyssee erzählt diese Geschichte am Beispiel ihres Helden Odysseus.

Da eine solche Reise beschwerlich ist und neben Raffinesse eine große Selbstdisziplin und -erkenntnis erfordert, vermeiden sie die allermeisten. Sie halten sich dann, je nach Intellekt, entweder in der Sokratischen Welt der vermeintlichen Wahrheitsfindung auf oder spielen mit Worten, deren Wirkung sie kennen, aber deren tiefere Bedeutung sich ihnen nicht erschließt.

Sie bleiben gefährliche Verführer, weil sie es vermeiden, den Schmerz zu spüren, welchen es benötigt, um charismatisch zu führen.

Eine solche Führung, braucht ein offenes Herz, Mitgefühl, Sanftheit, Klarheit, Stärke und eine Vision. Ich kann jeden verstehen, der sagt, dann bleibe ich lieber beim Altbewährten. Das sagte auch ich lange Zeit – bis das Schicksal und meine Neugier zwangen, mich zu entwickeln.

Dennoch hat jeder Mensch eine Ahnung vom inneren Kompass, nur dass er, wenn er ihn sucht, oftmals auf eine innere Leere und ein Gefühl von Sinnlosigkeit stößt.

Dem Völkerkundler Claude Lévi‐Strauss wird der Satz „Wenn die Forscher kommen, verlassen die Götter die Insel“ zugeschrieben. So verhält es sich auch hier: Wenn wir mit unseren Alltagsmethoden (darunter fällt jede Form von Persönlichkeitsentwicklung, Coaching und Therapie) versuchen, den inneren Kompass zu finden, entzieht er sich.

Ein Grund dafür ist, dass wir das Magische und das Spiel mit dem Magischen aus der rationalen Welt verbannt haben. In einem getakteten Alltag ist kein Platz für Magie, Mystik und das romantisch Intuitive. Die Welt ist entzaubert.

Selbstführung

Führung ist daher zuerst einmal Selbstführung, und die benötigt die Offenheit, sich jenseits der Komfortzone, einzulassen und sich den im Innern verborgenen Welten zu stellen. Das erfordert Mut und die Bereitschaft einzustecken. Nicht umsonst wird die Reise zu sich selbst als „Heldenreise“ bezeichnet. Sie ist unangenehm, schmerzvoll und schambesetzt. Sie ist wie das Aufräumen in einem vermüllten Haus, in dem es vor Verrat und Selbstverrat stinkt und dessen lächerlich herausgeputzte Fassade über seinen eigentlichen Zustand hinwegtäuschen soll.

Aber so beginnt jede Persönlichkeitsentwicklung – mit rücksichtslosem, aber mitfühlenden Aufräumen.

Nur so können wir den in uns verborgenen Kompass und den dazugehörigen Wertekanon finden. Nur so entdecken wir unser schmerzendes Herz und damit das Mitgefühl für andere. Nur so dringen wir zu starker Sanftheit – dem Charisma – vor.

Nach getaner Arbeit werden sich unsere Augen von unserer geliebten aber auf Mangel gebauten Traumwelt lösen und die Welt in all ihrer Fülle, aber auch den Tod und die eigene Vergänglichkeit sehen.

Wir werden erwachsen und trennen uns vom Spielzeug und den Wünschen unserer Kindheit.

Selbstführung zu entwickeln ist ein Weg, der sich oft über mehrere Jahre, manchmal ein ganzes Leben, hinzieht. Hier gibt es kein „Fertig“ – es gibt nur die Entscheidung, sich auf den Weg zu machen.

Im Zen‐Buddhismus heißt es: „Zen‐Geist ist Anfängergeist“, was nichts anderes bedeutet, als dass ich jeden Tag aufs Neue beginne, mich, diese wunderbar schreckliche Welt und meine Interaktion mit ihr neu zu entdecken.

Ein Sprichwort unbekannter Herkunft sagt: „Es gibt zwei Arten, ein Hirte zu sein: Der eine läuft hinter der Herde her, treibt sie an, wirft mit Steinen, brüllt und drückt. Der andere Hirte macht das ganz anders: Er läuft vorneweg, singt, ist fröhlich, und die Schafe folgen ihm.“

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